（一）競爭模式

當今市場競爭日趨激烈，已經(jīng)由傳統(tǒng)的企業(yè)之間的競爭為主，演化為以核心企業(yè)為主的供應鏈之間的競爭。這一特征在石化企業(yè)中尤為突出。傳統(tǒng)的石化企業(yè)以市場化的外部交易方式來構筑企業(yè)的供應鏈。在20世紀末，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，以及整個石油加工價值鏈中各個環(huán)節(jié)利潤的波動，上下游一體化成為大型石化企業(yè)重要的供應鏈組織模式。但是最近三大石油公司中BP公司和殼牌公司紛紛剝離非核心業(yè)務，放棄一體化戰(zhàn)略，致力于發(fā)展公司的核心業(yè)務，使得人們開始重新思考石化企業(yè)的供應鏈模式，以競合理念為基礎的戰(zhàn)略供應鏈模式受到人們的重視。

在經(jīng)濟全球化競爭的趨勢下，企業(yè)的經(jīng)營模式和競爭方式也會推陳出新，不斷變革。越來越多的企業(yè)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，跨越傳統(tǒng)的企業(yè)邊界，追求企業(yè)價值鏈的卓越和競爭力，組建戰(zhàn)略供應鏈，企業(yè)自身致力于核心業(yè)務的發(fā)展和提升企業(yè)的核心競爭力。

1、企業(yè)戰(zhàn)略供應鏈的建立機制

以何種理念和方式組織一個企業(yè)的供應鏈，關系到一個企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)和市場是資源配置的兩種形式，一體化模式是典型的企業(yè)內部組織方式，其資源通過企業(yè)內部的計劃、指令等方式組織，即通過內部管理活動來實現(xiàn)。而市場方式則是通過外部交易的方式實現(xiàn)。兩種方式各有其固有的優(yōu)缺點。一體化的優(yōu)越性在于企業(yè)內交易關系穩(wěn)定，談判、簽約成本小，生產(chǎn)組織程度高，效率高；其劣勢在于過程缺乏約束和激勵機制，官僚主義嚴重，對市場反應慢。市場化的供應鏈組織模式，由于各企業(yè)以市場交易為基礎，激勵和約束機制強，對市場反應敏感，但是信息獲得、談判、簽約和履約成本較高。

可見，單純的市場化模式和單純的上下游一體化模式，都存在局限性，無法實現(xiàn)企業(yè)成本最小化和效益最大化的經(jīng)營目標。企業(yè)總是在市場化和一體化兩種模式之間不斷地比較權衡，依據(jù)市場環(huán)境的變化，通過競爭，淘汰和選擇機制來變換供應鏈的組織模式，并通過企業(yè)邊界的變化，即分拆與兼并的方式在市場化和一體化之間調整。近來，各大跨國化工企業(yè)不斷合并，出售非相關的業(yè)務就是這種調整的結果。

一方面，化工企業(yè)需要穩(wěn)定可靠的供應鏈支撐；另一方面，企業(yè)有其核心的業(yè)務和專長。因此，企業(yè)可以在傳統(tǒng)的市場化供應鏈與單純的一體化模式之間，尋找一種平衡模式，即企業(yè)間的戰(zhàn)略供應鏈模式。這種方式既利用了市場化激勵約束機制強的優(yōu)點，又通過企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式強化了交易關系，提高了組織程度和履約可靠度。

三種供應鏈模式是連續(xù)漸進的變化過程，企業(yè)依據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)自身能力以及業(yè)務特點進行選擇，在現(xiàn)階段全球化進程加快，同時供應保障日益重要的情況下，戰(zhàn)略供應鏈模式已經(jīng)成為化工巨頭贏得競爭優(yōu)勢的重要選擇。

2、三種供應鏈模式 分析

傳統(tǒng)的市場化供應鏈模式是指企業(yè)通過對物流、信息流、資金流的控制，以市場交易的模式將供應商、制造商、用戶組成一個鏈狀體系。這樣，供應鏈內各企業(yè)可以致力于其核心業(yè)務，而通過市場交易來完成供應流程，通過企業(yè)間的比較優(yōu)勢來降低成本。但是，這種方式存在的局限性在于，企業(yè)的管理只限于對直接交易的管理，無法對生產(chǎn)的過程及質量進行中間控制和優(yōu)化。交易者只著眼于自身的利益最大化，很少考慮對方的利益和整個供應鏈的競爭力，因而無法打造整個供應鏈的競爭優(yōu)勢和供應鏈中企業(yè)的忠誠度，從而也難以保障供應鏈的長期可靠性和企業(yè)積極性。尤其是在原料市場價格波動較大時，石化企業(yè)市場發(fā)生的交易違約現(xiàn)象頻繁發(fā)生，威脅企業(yè)的正常經(jīng)營。

而一體化的模式則是采用企業(yè)向上下游延伸，建立企業(yè)內部供應機制。這種方式的供應鏈穩(wěn)定可靠，但是容易滋生內部官僚主義，影響效率和缺乏激勵，同時也會分散企業(yè)資源，影響企業(yè)發(fā)展核心競爭力。像BP這樣的公司已經(jīng)開始放棄一體化的經(jīng)營模式，轉向發(fā)展公司的核心業(yè)務。

戰(zhàn)略供應鏈模式吸收了兩種模式的優(yōu)點，關注產(chǎn)業(yè)價值鏈上所有企業(yè)的利益，做到多贏，強調共同發(fā)展，做強產(chǎn)業(yè)鏈，提高產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。追求以培育核心競爭力為基礎的資源全面優(yōu)化和協(xié)同發(fā)展，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，建立穩(wěn)定的具有競爭優(yōu)勢的價值鏈體系，既不是僅僅強調市場效率，也不是一味追求穩(wěn)定和控制的一體化，而是強調分工合作，企業(yè)致力于自身核心能力的發(fā)展，這已經(jīng)成為很多成功企業(yè)的選擇。

3、戰(zhàn)略供應鏈的內涵

戰(zhàn)略供應鏈這種供應鏈模式，反映了最新的企業(yè)競爭和生存環(huán)境，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個層面。根據(jù)波特的戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)的戰(zhàn)略力量不僅僅取決于企業(yè)自身的資源，還受企業(yè)外部資源的制約，即企業(yè)的競爭力取決于從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售這一完整價值鏈的競爭力。戰(zhàn)略供應鏈即是從企業(yè)供應鏈的合作過程中尋求長遠利益，克服了傳統(tǒng)供應鏈模式下的企業(yè)間的利益對抗性，使得企業(yè)不僅著眼于自身利益，而且必須以供應鏈整體利益為企業(yè)行為出發(fā)點。

在全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)面對的市場變得愈來愈多變和難以預測，這使得原有的單純市場化供應鏈和單純一體化供應鏈模式無法適應競爭需要。而戰(zhàn)略供應鏈模式整合價值鏈上的相關企業(yè)，以所有利益相關作為整合對象，包括原料供應商、銷售商、顧客、同盟者、競爭者等，采取強強聯(lián)合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立長期穩(wěn)定的合作關系，降低交易成本，發(fā)揮企業(yè)比較優(yōu)勢，形成不可模仿的核心競爭力。

對于企業(yè)本身，則可以將資源更加集中地用于企業(yè)專長的業(yè)務上，致力于核心業(yè)務的發(fā)展，建立相對于其他企業(yè)的比較優(yōu)勢。這樣才能在強強聯(lián)合的競爭中找到自己的位置，形成價值鏈的整合優(yōu)勢，從而使競爭由企業(yè)間的競爭演化為供應鏈之間的競爭。

4、建立戰(zhàn)略供應鏈的條件

戰(zhàn)略供應鏈的建立和順利運營，需要企業(yè)自身具備一定的條件和相應的市場、社會條件作為支撐，對于企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力有較高的要求。戰(zhàn)略供應鏈是建立在效率、公平、誠信的平臺上的運行方式，要求企業(yè)有較強的核心競爭力，較強的戰(zhàn)略管理能力。對于我國的化工企業(yè)而言，尤其要從以下幾個方面加強。

1）提高企業(yè)的中長期戰(zhàn)略 規(guī)劃 能力，以長遠的眼光看待企業(yè)的戰(zhàn)略供應鏈，進行供應鏈的動態(tài)管理，同時不能只關注短期利益。建立供應鏈，隨市場波動的運行調整機制，防止市場價格和供求波動導致戰(zhàn)略供應鏈的解體。組建供應鏈時要注意選擇有相近的管理理念和相應核心競爭力的伙伴，要求企業(yè)對戰(zhàn)略供應鏈有共識，其核心競爭力對供應鏈有貢獻。

2）戰(zhàn)略供應鏈創(chuàng)造價值、提升企業(yè)競爭力的前提，是供應鏈環(huán)節(jié)上的企業(yè)具有自己的核心競爭力、相對的比較優(yōu)勢，這樣才能產(chǎn)生核心競爭力的協(xié)同效應。企業(yè)只有發(fā)展和致力于自身的核心競爭力，并能夠準確地 分析 和把握自己的專長，才能夠通過互補來選擇戰(zhàn)略伙伴，彌補自身的不足，同時自身的能力也能吸引合作伙伴，并能夠為戰(zhàn)略供應鏈創(chuàng)造增值。

3）成功的戰(zhàn)略供應鏈是與企業(yè)信息平臺的建立相聯(lián)系的。戰(zhàn)略供應鏈的競爭優(yōu)勢在于企業(yè)能夠對上下游伙伴的業(yè)務更多地參與。它不同于傳統(tǒng)的市場化模式那樣，企業(yè)只關心產(chǎn)品交易環(huán)節(jié)，而是需要適時的信息交流，更多的合作，更有個性化的產(chǎn)品供應。這都離不開現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)的支持。尤其是對石化企業(yè)，其物流往往是氣體、液體狀態(tài)，數(shù)量大，質量要求嚴格，連續(xù)化運作，對信息系統(tǒng)的要求更高。

6、國內石化企業(yè)的供應鏈現(xiàn)狀和發(fā)展建議

目前，國內石化企業(yè)的供應鏈主要分為以中國石化、中國石油等大型企業(yè)為代表的一體化模式，和中小型石化企業(yè)為主的市場化模式。中國石化和中國石油1998年重組之后，成為上下游一體化的大型煉化公司，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋了從石油勘探、開采、煉制到油品零售和化工。這種全面出擊的一體化戰(zhàn)略，使得企業(yè)主業(yè)不夠突出，有很多業(yè)務在 行業(yè) 內缺乏競爭力，影響了企業(yè)核心競爭力的培育。

以中國石化為例。依據(jù)國家剝離企業(yè)辦“社會”的要求，將企業(yè)的教育、后勤、公安等與生產(chǎn)不相關的機構移交地方政府，在2004年已經(jīng)基本完成，大大減輕了企業(yè)負擔，提高了企業(yè)競爭力。但是，這僅僅是對輔助資產(chǎn)的整合，公司的生產(chǎn)性業(yè)務仍然是維持大而全的一體化模式。在過去大而全的觀念影響下，公司形成了大量非核心的產(chǎn)業(yè)延伸裝置，這些裝置缺乏競爭力，甚至處于不盈利狀態(tài)。

因此，公司應該正確評估自身的業(yè)務，對業(yè)務的盈利能力和 行業(yè) 地位進行評估 分析 ，確定企業(yè)的核心業(yè)務，為企業(yè)的發(fā)展制定中長期戰(zhàn)略 規(guī)劃 ，借鑒跨國公司成功的整合經(jīng)驗，建立戰(zhàn)略供應鏈體系，整合中國石化的核心競爭力，梳理公司的業(yè)務，做大作強核心業(yè)務，進行產(chǎn)業(yè)集中，將一些非核心的業(yè)務和資產(chǎn)加以剝離和分立，其產(chǎn)業(yè)關聯(lián)通過強強聯(lián)合的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)系，放棄傳統(tǒng)的只兼并不剝離的發(fā)展模式，重點發(fā)展煉油、乙烯、芳烴、三大合成材料等核心業(yè)務。一些非核心業(yè)務要通過資產(chǎn)置換、出售、合資等方式擇機退出，優(yōu)化資源配置，實施集中化、大型化，這樣才能動態(tài)發(fā)展，保持企業(yè)的競爭力。

中小型的石化企業(yè)多采用市場模式組織供應鏈，雖然有靈活、效率高的優(yōu)點，但是在石化企業(yè)原料供應影響力不斷加大、產(chǎn)業(yè)鏈對于企業(yè)生存日益重要的市場條件下，明顯地處于競爭劣勢。企業(yè)一方面應該加強橫向整合，另一方面應該理性地 分析 自身的核心能力，建立戰(zhàn)略供應鏈體系，以更好地抵御競爭壓力，尋求發(fā)展。

整個化工 行業(yè) ，作為企業(yè)戰(zhàn)略供應鏈的構建環(huán)境，應該培育誠信，因為誠信是構建有效穩(wěn)定的戰(zhàn)略供應鏈乃至整個市場規(guī)則的基礎，如果企業(yè)在市場搏弈中只注重短期利益，不講誠信，再好的供應鏈都無法有效地運行。因此，培養(yǎng)商業(yè)信譽和長遠的戰(zhàn)略眼光，是保障戰(zhàn)略供應鏈有效執(zhí)行的基礎。

（二）競爭格局

1、整體競爭態(tài)勢

截至2006年12月底，全國共有成品油批發(fā)企業(yè)2505家。其中，中石油、中石化全資和控股批發(fā)企業(yè)1682家，占總數(shù)的67%；全國共有加油站9.5萬座，其中，中石油、中石化全資、控股及特許加油站數(shù)量已達到..8萬座，占加油站總數(shù)的51%

規(guī)劃 建設中的外資加油站、包括油氣合建站共有1770座，占加油站總數(shù)的2%左右。

目前國內成品油零售市場初步形成了以中石油、中石化兩大集團為主導，其他國有石油公司、民營企業(yè)、國際石油公司共同參與競爭的格局。

2、潛在進入者與替代產(chǎn)品

于2006年年底頒布、今年1月1日起實施的《成品油市場管理辦法》和《原油市場管理辦法》被普遍認為是我國認真履行入世承諾，進一步擴大石油市場開放的標志性規(guī)章。

開放將改變國家統(tǒng)一配置原油資源和成品油集中批發(fā)的格局，使市場主體多元化，引入了更多競爭；但外資的進入也給國內石油企業(yè)帶來了不少壓力。

事實上，自2004年底國內成品油零售市場開放以來，外資石油巨頭就一直未停止在華的市場布局。

BP已在廣東、浙江建成700余座合資加油站，今年將完成1000座的目標；殼牌在華已擁有至少300座合資油站，其中200余座布局江蘇，另有超過70座遍及全國；道達爾等國際石油大鱷也通過合資的方式加速在華鋪設成品油零售網(wǎng)絡。

在市場布局上，外資確有其過人之處。國際石油公司通過建立龐大的分銷網(wǎng)絡，掌握大量的加油站，占有較大的終端市場份額，以防范市場風險，保障煉廠和油田穩(wěn)定有序生產(chǎn)。他們的長遠目標是建立國內外相互連接的營銷網(wǎng)絡。據(jù)悉，BP公司2005年在全球擁有21家煉廠，每天加工原油320萬桶，成品油日銷售量達到640萬桶，在全球擁有2.85萬座加油站。

與國際石油公司相比，國內石油公司，尤其是一些地方石油公司和民營石油公司的成品油分銷體系還不健全，終端服務體系和服務質量還存在較大差距。

由于石油貿易權和油源問題，外資目前主要選擇中石油、中石化兩大石油集團為合作伙伴，以合作方式進入中國成品油市場，因此對兩大石油集團暫時還構不成嚴重威脅。但可以預計，未來外資企業(yè)會加快在國內營建油庫、碼頭和銷售網(wǎng)絡，以便大量銷售自己生產(chǎn)的成品油。這樣的格局對中石油、中石化將構成沖擊。

市場的開放雖然沒能幫助民營油企解決根本的油源問題，但事實上民營油企也沾了不少光。市場進入機會增加自不用說，外資的進入還讓他們可能多了油源的選擇。多家民營油企正翹首企盼外資的“垂愛”。

專家表示，盡管外資給中國煉油業(yè)帶來了挑戰(zhàn)，但是也給中國公司帶來了經(jīng)驗和油源兩重機遇。國內石油企業(yè)在市場營銷能力、服務方式、管理水平和業(yè)務多元化等方面應向跨國石油巨頭們多取經(jīng)，因為開放的市場最終還是要用實力和管理能力來說話。

由于我國石油石化市場發(fā)育還不成熟，與一些國家比，原油、成品油市場開放過渡期短、門檻低，這便對嚴格市場準入提出了嚴峻的考驗。

畢竟，一個混亂的石油市場不符合國家和消費者利益，不符合石油石化產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求，也是任何一個理智的投資者所不愿看到的。為了引導市場的健康發(fā)展，商務部官員表示，將加強對石油市場的管理，在加快立法、制定 規(guī)劃 、做好 行業(yè) 服務的同時，加強市場的監(jiān)管和 行業(yè) 指導。

3、主力品牌分布

在國際市場上，出口產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的增加值只占30%，而70%的增加值來自以品牌為標志的研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)。環(huán)視全球，國際知名企業(yè)無一例外地把品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一，石油化工 行業(yè) 更是如此。特別是近年來，石化 行業(yè) 洋品牌紛紛搶灘中國市場。如BP、殼牌、陶氏、杜邦等公司，都是通過樹立國際品牌便很順利的進入中國市場，并打開良好局面。在改革開放的26年來，我國石化企業(yè)得到了長足的發(fā)展壯大，也形成一批我國本土化的石化品牌，但是與跨國石化企業(yè)和國際石化品牌相比較，仍存在較大差距。

不僅如此，我國石化企業(yè)還普遍存在“有品無牌”的怪現(xiàn)象。以尿素為例，面對雪花一樣的國外訂單紛至沓來，尿素出口形勢一片大好，可是出口尿素的身份最多只是“中國制造”，這是毋庸置疑的。據(jù)報道，目前山東聯(lián)盟、四川川化、鎮(zhèn)海煉化以及湖北宜化等尿素企業(yè)，在對外出口尿素中普遍存在一個共同的問題：出口到國外的產(chǎn)品基本上都沒有廠家的品牌，頂多只是經(jīng)由代理商重新包裝后，打上“中國制造”幾個字。所以，對國內的尿素企業(yè)來說，打造國際品牌仍是一個遙不可及的夢想，目前還僅僅停留在產(chǎn)品銷售的低層面上。不光是尿素企業(yè)，其實“有世界級的產(chǎn)品，而無世界級的品牌”是當今石化企業(yè)普遍存在并亟待解決的突出問題。

在全世界注冊商標的國家中：日本有200萬多件，德國有150萬件，美國、英國都有近100萬件。而我們中國在國外注冊的商標只有10萬多件?；て放苿t更加少。2003年評出的全國333個名牌產(chǎn)品中，石化、化工 行業(yè) 只有15個，而32個最有價值的品牌中，沒有一個是化工的。正是如此，打造我國石化品牌是當今擺在我們面前迫在眉睫的頭等大事。未來的化工市場趨勢必然是無化工品牌的企業(yè)將成為強勢化工品牌的貼牌加工廠，而強勢化工品牌將成為貼牌加工廠的指揮中樞。這一規(guī)律同樣適用于中國。中國有世界級的產(chǎn)品，無世界級的化工名牌，這種有品無牌的狀況正成為中國石化企業(yè)走向世界所面臨的一種尷尬。

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