第一節(jié) 供應鏈與供應鏈管理及其戰(zhàn)略

供應鏈是由三個或更多的參與產品、服務、財務和信息等在供應商和顧客之間雙向流動的實體(組織或個人)組成的集合。對這一定義進行深入 分析 ，確定供應鏈復雜性的三種水平：簡單供應鏈、擴展供應鏈與復雜供應鏈。簡單供應鏈，由一個企業(yè)、一個供應商和一個消費者組成，共同參與上游和(或)下游產品、服務、財務和(或)信息流動；擴展供應鏈，還包括直接供應商和直接顧客對上述活動的參與；復雜供應鏈，包括從最初供應商到最終消費者之間所有實體對上述活動的參與。

供應鏈管理涵蓋了多個企業(yè)、多種商業(yè)活動，以及這些商業(yè)活動在供應鏈內部進行的跨部門、跨企業(yè)的協(xié)調過程，因此可定義為：供應鏈管理，是為了提高企業(yè)個體和供應鏈整體的長期績效，對供應鏈內某一企業(yè)內部與跨企業(yè)之間的傳統(tǒng)業(yè)務職能和跨越這些職能所采取的合作策略，進行系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的協(xié)調。

第二節(jié) 供應鏈管理中供應商管理的優(yōu)化策略

1、貨源策略優(yōu)劣勢 分析

對于完全壟斷市場，也就是純粹賣方市場。采購商被迫無奈，只能采用惟一貨源（Sole Supplier）策略。貨源策略管理的重點是確保供應，整合采購需求，與供應商進行充分溝通并嘗試簽定長期合約，同時采購商必須應用全球采購模式尋找替代貨源。實際上，隨著產業(yè)競爭加劇與新廠商不斷加入，完全壟斷將會逐漸被寡頭壟斷競爭所替代。PC產業(yè)核心技術產品CPU供應商英特爾同樣受到競爭對手AMD的競爭壓力，微軟在PC操作系統(tǒng)的霸主地位有朝一日也會有所動搖。對大部分采購商更有實際意義的是，當市場上出現新產品和新技術在沒有被別的廠商快速復制或應用前，怎樣從惟一貨源獲取及時供應和廠商技術支持變得更有現實意義，而不是價格，因為這種采購環(huán)境下價格制定權掌握在廠商手中。這一貨源策略一般適用于專利產品、獨家核心技術領域。

對于完全競爭市場，表現為買方市場，市場上有很多可供選擇的貨源，采購商貨源管理的重點在于如何在競爭激烈的供應環(huán)境中找到優(yōu)秀的供應商，并引入供應商競爭機制，不斷優(yōu)化供應商基準。采購商應積極發(fā)揮地位優(yōu)勢籌碼，利用先“撒網”后“篩選”的貨源開發(fā)策略，尋找到有強烈合作意愿并有競爭優(yōu)勢的廠商，最終通過招標與貨比三家的方式選擇合作伙伴，并建議同一產品的供應商最多不要超過三家，以避免把所有的“雞蛋”都放在不同的“籃子”里，最后造成這些“雞蛋”相對于每個“籃子”都分量不夠，失去吸引力。

日本企業(yè)慣用的單一貨源策略，對國內企業(yè)的采購有很大的啟示作用。供應商群體的精簡意義重大。早在上世紀80年代，國際上一些知名企業(yè)已經意識到供應商群體龐大帶來的弊端，大刀闊斧進行供應商群體精簡。施樂公司在20世紀80年代早期精簡供應商達92%，供應商數目從原來的5000家減少到400家?？巳R斯勒將供應商群體從20世紀80年代末的2500多家減少到300家核心企業(yè)。這些企業(yè)對供應商群體都進行了1000%數量級的縮減，這意味著即便是采購商保持以前的采購金額，分配給每一個供應商的“雞蛋”數量將是以前的10倍左右。由于“雞蛋”總數未變，只是“籃子”數量大幅減少，采購商與供應商的地位情勢對比將發(fā)生變化，采購籌碼將大大提升，有更多的時間和精力來管理和輔導其供應商，采購績效必將大大改善。IBM通過50個供應商滿足其85%的生產需要，這足以說明采購管理表現優(yōu)秀的廠商在供應商群體的精簡上所做的努力。國內企業(yè)通過供應商群體精簡的貨源策略可發(fā)揮的潛力巨大。

鑒于目前國內供應商的績效表現與供應環(huán)境現狀，第二貨源是比較適宜采用的貨源策略。這種方式既可以規(guī)避單一貨源帶來的供應風險，又可根據供應商的績效表現合理分配訂單比例。

為能尋找到市場上最具競爭力或最符合采購商要求的供應商，既往的貨源開發(fā)模式必須進行調整。需要由被動的、接受式的貨源開發(fā)模式轉變?yōu)橹鲃映鰮?、擴大視野的貨源開發(fā)模式。采購需要走出家門，在盡可能廣闊的市場中搜尋符合企業(yè)要求的供應商。

2、采購和供應力量矩陣 分析

在供應商開發(fā)與管理的過程中，采購商制定的貨源策略是否有效？必須對供求雙方的力量對比有正確把握，所以在制定貨源管理策略時，務必做好供應商與采購商力量矩陣 分析 。只有這樣，才能制定出適宜的供應商管理貨源管理策略。

當處在第一象限，供求雙方勢均力敵，相互依存度較高。SRM（供應商管理）側重于追求雙方合作，形成生命共同體，取得雙贏。

當處在第二象限，采購處于優(yōu)勢地位，SRM側重于采購如何利用自己的優(yōu)勢，選擇優(yōu)秀的供應商，并對其進行培育輔導，追求持續(xù)改善。

當處在第三象限，雙方對彼此都無足輕重，關系不穩(wěn)定極強，應采購靈活策略，甚至需要整合供應商，縮減供應商數量，實施集中采購，將其轉化為對自己有利的第二象限。

當處在第四象限，形勢對供應商更為有利，采購需要發(fā)揮其智慧，在情勢不利的情況下擴大自己的籌碼、處理好雙方的關系。如果可能，嘗試發(fā)展為情勢相當的第二象限。

采取適宜的貨源策略，需要采購商發(fā)揮智慧才能，做好分類管理，對癥下藥。國內企業(yè)通過采取合適的貨源策略實現供應商資源整合的舞臺很大，應用得當一定能大幅提升企業(yè)的采購績效表現，從而提升企業(yè)的盈利表現。

第三節(jié) 企業(yè)組織結構演進與成本信息供需模式 分析

1、企業(yè)組織結構演進

在信息社會，原有的以控制、等級制和職能部門為主要特點的企業(yè)的組織結構已經不能滿足新的結構設計要求。原有的結構在很大的程度上就是“官僚組織”，這種結構的形態(tài)特點就是一個高高的金字塔，尖而窄的頂端，復雜的中間層和廣大的下層，在頂和底之間的為數眾多的中間層是傳統(tǒng)結構的突出特點。中間層的存在首先滿足了對信息傳遞加工的要求，使從上輸入的戰(zhàn)略指令成為下層的具體目標，同時抽象、歸納收集的信息，為上層的決策提供支持，并通過控制下層的行為來保證任務的執(zhí)行。在信息時代，企業(yè)的組織結構將向扁平化、柔性化、虛擬化、網絡化趨勢發(fā)展。

一是扁平化。組織結構扁平化就是要通過破除企業(yè)自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織。扁平化的組織結構由于中間層次少，上下信息傳遞快而準確，從而一方面能夠保持決策與管理的有效進行，使各部門的人員能夠對環(huán)境變化作出較快的反應；另一方面管理人員減少，不但使管理費用降低，更重要的是使中下層管理或業(yè)務人員在高層管理者可監(jiān)控范圍內具有較大的權限，有利于他們主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。此外組織結構向扁平化趨勢發(fā)展，也是企業(yè)組織實現柔性化、虛擬化的先決基礎。

二是柔性化。柔性化是指組織具有參與國際競爭，對意外變化迅速適時地作出調整的能力。組織結構柔性化的目的是使一個組織的資源得到充分利用，增強組織對組織環(huán)境動態(tài)變化的適應能力，建立能適應企業(yè)內外部環(huán)境變化的柔性化組織結構是現代企業(yè)組織結構變革的又一趨勢。柔性化組織的職權結構是集權與分權的有效結合。對企業(yè)影響相對較大的決策以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略息息相關的決策權力必須集中在高層管理小組，保持有效的控制；同時要保持一種寬松、少干預的管理方式，使組織保持一種有利于富有創(chuàng)造性思維的環(huán)境，賦予一線員工自主處理新的緊急情況的權利。柔性化的組織既要能夠隨時調整又要具有一定的穩(wěn)定性。柔性化的典型組織形式是項目團隊、臨時團隊和持續(xù)適應性調整的組織結構形式。

三是虛擬化。虛擬化和一體化(或內部化)是兩個相反的過程。虛擬化是指利用市場的協(xié)調作用，而一體化是利用企業(yè)組織內部命令的協(xié)調方式。由于虛擬型組織具有組織的特定性、聯能集合性、市場協(xié)調性、完全的信息共享性、核心能力組合性、無邊界性等特點，因此，虛擬組織的類型，根據組織中企業(yè)的實力的差別可以分為三種：第一種是圍繞著一個核心企業(yè)，也就是所謂的經紀人組織，建立起來的虛擬化網絡。第二種是二個或多個實力相當的企業(yè)之間的，為達到某種目標而聯合起來，建立的虛擬化網絡，對這種大型跨國企業(yè)在國際間的合作，也就是跨國公司的戰(zhàn)略同盟的形式；第三種就是多個小企業(yè)的聯合，而這種小企業(yè)的聯合不僅體現在通過縱向的合作完成生產上，也體現在處于同一生產階段，即共同生產同一種零部件的小企業(yè)之間。

四是網絡化。網狀組織作為一種組織結構生存，離不開信息技術的發(fā)展，能符合社會未來發(fā)展的趨勢以及企業(yè)發(fā)展的方向，其優(yōu)點主要表現為：可以有效地處理多角化經營與專業(yè)化生產的矛盾；可以有效地提高企業(yè)的快速反應速度，以適應市場快速多變的需要；符合未來社會朝個性化、自由化方向發(fā)展的趨勢。從組織形式的演變過程不難看出，管理學者和管理實踐者對組織結構適應信息傳遞問題進行了不斷的探索。組織形式的變化實質上就是為了降低信息處理的需要和增加信息處理的能力而相應變化的。

2、不同網狀組織結構下成本信息供需模式比較人們一般所討論的信息的傳遞模式有三個明顯特點：一是將信息的傳遞方和接收方均放在市場上去考慮；二是所討論的信息傳遞模式均以信息產業(yè)和信息傳播為主；三是在信息傳遞和信息接收的關系上表現出明顯的主動信息供給和被動信息接收的關系。而本文所 研究 的成本信息供需問題與上述一般信息的傳遞問題相比有兩點區(qū)別：一是成本信息供需是屬于企業(yè)內部的一種信息傳遞，其傳遞內容和模式不完全按照市場規(guī)律來運行；二是成本信息的供給方和需求方呈現出高度的互動關系。盡管如此，一般信息的 研究 成果對立足于企業(yè)內部非市場環(huán)境下成本信息供需模式的 研究 也有著非常大的借鑒意義。

由組織結構的演進過程可以看出，組織結構是一個動態(tài)的概念，隨著經濟社會的發(fā)展而發(fā)展，不同的社會經濟環(huán)境下就會有不同的企業(yè)組織結構產生。適應社會發(fā)展的企業(yè)組織結構往往要比落后于社會發(fā)展的組織結構更為有效，這里的有效其中就包括在企業(yè)內部各種信息(包括成本信息)傳遞的有效。

在網絡系統(tǒng)中，常見的結構有循環(huán)式、輪式、鏈式和全通道式結構。不同的成本信息傳遞方式下，組織特征會有很大區(qū)別。組織結構；鏈式，特別是輪式網絡系統(tǒng)，則是比較集中的。企業(yè)在選擇成本信息供需模式時應根據自身特點，做出最佳的選擇。

3、基于供應鏈視角的網狀組織結構成本信息供需模式 分析 與傳統(tǒng)企業(yè)組織結構相比，網絡化組織結構的優(yōu)點表現在：以知識創(chuàng)新為基礎，以信息共享為目標；開放、靈活、動態(tài)調適；消除等級；注重溝通。網絡化組織通過網絡技術的應用把不同的個人，部門和企業(yè)“整合”到網上，其之間的交流溝通既十分便捷，也極為重要。通過有效的溝通，可使不同成員共享知識經驗和信息資源，也可加強成員之間的默契配合，消除誤解，更好地完成組織確定的目標。供應鏈就是一種典型的網絡狀組織結構，隨著供應鏈的不斷發(fā)展和完善，供應鏈中的成本信息流模式也在不斷的變化之中，經歷了以下三個階段：

一是鏈式信息傳遞。供應鏈由供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶組成，這種鏈狀物理結構使信息交換主要發(fā)生在相鄰的節(jié)點上，即信息呈直鏈式傳遞。直鏈式的成本信息供需模式存在許多缺陷，主要表現為：信息滯后嚴重，各節(jié)點反應不同步，信息傳遞效率低；信息傳遞的準確性受影響，出現“牛鞭效應”(BlJII WhipEfect)；非相鄰節(jié)點間的信息溝通難以進行，整體協(xié)調性差。

二是直鏈式跨級信息傳遞。“牛鞭效應”造成需求信息放大，導致供應鏈上游的生產商和供應商建立了大量不必要的生產能力和庫存。為了克服這一缺陷，下游的零售企業(yè)將原來不公開的POS系統(tǒng)(零售商銷售時點系統(tǒng))單品管理數據提供給廠商和批發(fā)商，實現需求信息在供應鏈上共享。因而，供應鏈的成本信息供需模式相應也演變?yōu)榭缂墏鬟f的模式?？缭绞降男畔鬟f雖然從某種程度上減小了牛鞭效應的影響，但其只改善需求信息的傳遞，仍無法擺脫直鏈信息流模式下的主要缺陷。

三是網狀信息傳遞模式。日益激烈的市場競爭要求供應鏈上的每一節(jié)點具有靈活的反應性，為此，供應鏈中的節(jié)點不僅希望能夠及時了解前后相鄰節(jié)點的生產情況，還希望能夠了解鏈中非相鄰節(jié)點的生產情況。通信技術的快速發(fā)展，尤其是Intemet網絡的普及和基于Internet電子商務技術的運用，使節(jié)點間可以方便地建立起信息通道。此時，供應鏈中的成本信息供需模式演變成一種網絡狀模式。這種網狀模式克服了直鏈模式的缺點，每個結點都可以與其他節(jié)點直接地交換信息，這將使得傳統(tǒng)的供應鏈管理思想發(fā)生全新的變化。但也引發(fā)了新的問題，每個節(jié)點要面對如此多的成本信息通道，信息處理成本明顯增加。同時信息交流還是以兩個節(jié)點為基本單位，整體協(xié)調性沒有得到根本改善。

值的一提的是，供應鏈下的成本信息傳遞既可以看作是企業(yè)之間的一種信息傳遞，如專業(yè)化程度比較高，分工較為詳細情況下企業(yè)之間協(xié)作時的成本信息傳遞，同時，也可以看作是一個企業(yè)集團內部各單位之間以及一般企業(yè)內部各部門或者各層次之間的成本信息傳遞。只要企業(yè)的組織結構呈網絡狀，在成本信息供求模式的確定上就可以得到借鑒。

免責申明：本文僅為中經縱橫 市場 研究 觀點，不代表其他任何投資依據或執(zhí)行標準等相關行為。如有其他問題，敬請來電垂詢：4008099707。特此說明。